КЕЙСЫ И ОТЗЫВЫ

неуправляемые 10 отделений ломбардной
сети

БЫЛО

достижение прибыльности отделений
за 6 месяцев

неподготовленный торговый персонал

уход каждого продавца тормозил продажи,
потери времени на подбор

отсутствие единого корпоративного стиля
и норматива расходов

неуправляемый маркетинг, невозможно
отследить эффект от рекламных кампаний

число отделений увеличено до 45,
выход на прибыль в два раза быстрее

СТАЛО

увеличение клиентской базы в 10+ раз,
прибыльности отделений – в 5 раз

создан кадровый резерв и модульная система обучения, стандартизированы требования к персоналу

созданы воронки продаж и единые
стандарты бренда, сэкономлено 30%
маркетингового бюджета

скорость принятия решений выросла в 5 раз

подразделения рекламы и PR, розничных
продаж и разработки продукта постоянно
«вели войну за ресурсы и внимание»

БЫЛО

цена лида постоянно росла, смена подрядчиков не приводила к ее снижению

подразделения всё время критиковали
работу друг друга вместо поисков решений

решения по согласованию рекламы принимались долго и тяжело

единой согласованной цели и KPI у подразделений не было

СТАЛО

стоимость лида снижена на 50%,
фокус на единой целевой группе клиентов

конверсия в продажах повышена на 40%,
скорректированы рекламные кампании и скрипты

освобождено 300 рабочих часов владельца в год,
установлены единые KPI, единая система оценки эффективности маркетинга

эффективность работы управленческой команды повышена на 300%, введены поддержки продаж, система обучения продавцов и целевые совещания

продажи в зимний сезон встали и уже
несколько лет не удавалось их поднять

БЫЛО

реклама была безликая, неэмоциональная,
в основном это были позиции товаров

при наличии CRM извлечь доход с её
помощью не удавалось

в команде шли постоянные споры на тему
хорошей рекламы, побеждала вкусовщина

оценить результаты маркетинговой
службы было невозможно

рост выручки на 200% + в зимний сезон,
уже через 3 месяца после работы с Любовью Малютиной

СТАЛО

переход к работе с отдельными клиентскими сегментами, специальные рекламные кампании и программы лояльности для разных клиентов

рост повторных покупок на 30%+, задействована CRM система, выстроены и сегментированы повторные продажи

рост эффективности управленческой команды
в 5-10 раз, по оценке собственника

для маркетологов введены новые KPI – оплата за результат

не до конца скомплектованный продукт,
соотношение цены и ценности не сбалансировано, не было линейки продуктов

БЫЛО

неопределённые ЦА и неподтверждённые
гипотезы о критериях совершения ими покупок

неопределённая рекламно-информационная
стратегия вывода продукта на рынки

отсутствие сайта, каналов сбыта продукта
и инструментов работы с ними

отсутствие команды, реализующей вывод
продукта на рынок

сформирована продуктовая линейка, наполнена функционалом и атрибутами для продажи в высоком ценовом сегменте

СТАЛО

скорректированы ЦА для рекламной кампании на этапе вывода на рынок, уточнены критерии выбора, отлажены технические вопросы

определен основной канал продаж и стратегия, создан сайт, медиа кит, программа обучения дилеров,
проработан сервисный блок

сформирована команда маркетинга на период выхода на рынок

получено много полезной информации и мотивации от общения с единомышленниками и великолепной
группой консультантов

РЕЗУЛЬТАТЫ

пришло осознание, что компания не в таком уж плохом состоянии, но все равно нужно наводить в бизнесе порядок

наводить порядок в бизнесе следует аккуратно и постепенно, главный принцип здесь – «не навреди»

реформировать компанию можно только вместе
с группой инициативных и преданных соратников,
внутри компании

владелица 4 года была стратегом, инвестором
и исполнительным директором всех направлений, что подрывало здоровье

БЫЛО

постоянная усталость и выгорание,
неудовлетворённость от жизни и бизнеса

перерыв в деятельности из-за пандемии,
попытка перейти в онлайн

страх передать бизнес сильным и самостоятельным людям и потерять над
ним контроль

СТАЛО

выручка холдинга выросла на 50%,
личный доход владелицы бизнеса вырос в 2 раза

время больше не тратится на «текучку»,
а только на то, что приносит радость и рост

отход от операционного управления позволяет отдыхать столько, сколько хочется, не погружаясь в текущий контроль

получена пошаговая технология внедрения бизнес-процессов в маркетинге, она качественно меняет подход к организации работы отдела маркетинга и продаж

РЕЗУЛЬТАТЫ

эффективный формат работы в команде с другими собственниками позволил посмотреть на свой бизнес под другим углом и услышать мнение со стороны

после участия в бизнес-лагере много новых идей, многое из изученного готов применить в своем бизнесе

обучение будет полезно всем собственникам или топ-менеджерам компаний для понимания, что такое маркетинг и реальных результатов его работы

БЫЛО

собственник подменял всех лично:
от водителей до приёмщиков заказов

заказы носили случайный характер, реклама не была эффективной

полная зависимость от входящих обращений брались за любые заказы

СТАЛО

прописаны бизнес-процессы и коммерческие предложения

созданы клиентские базы, организован обзвон, увеличен радиус дальности охвата территорий

постоянно не хватало денег на развитие, рекламу, сайт, соцсети

появился сайт, YouTube канал, бизнес-аккаунты в соцсетях

собственник проводит выходные с семьёй, в будни уходит из офиса не позднее 7 вечера

новый продукт для российского рынка
«Помощь на дорогах» развивался слабо

БЫЛО

банки отказывались работать с этим
продуктом, т.к. не считали его финансово
привлекательным

люди не знали о таком сервисе, не доверяли
ему и не покупали

бизнес рос вяло, на 5-10% в год, на конец
2007 года составлял 35 млн. в год, включал
30 точек продаж

увеличился уровень охвата рынка продуктом, добавилось 1500 точек продаж

СТАЛО

выручка компании РАТ увеличилась на 242%
с 35 до 85 млн. в год

работа точек продаж организована для постоянных продаж клиентам банка: подготовлены POSM для клиентов, обучены продавцы, скорректирована
программа мотивации персонала

доля продаж через РФБ в выручке РАТ составила 68%

Карта РАТ Рост канала сбыта в 2,5 раза

в 2008 году за спецпрограмму «Помощь на дорогах» Русфинанс Банк был удостоен премии RETAIL FINANCE AWARDS 2008 в номинации «Лучший розничный финансовый продукт»

Русфинанс банк (РФБ)

проведены переговоры с Минпромторгом,
после чего РФБ включили в список
банков участников программы

ЧТО СДЕЛАНО

произведена адаптация ПО для работы
с кредитами по госпрограмме, разрабо-
тана и реализована автоматическая
выгрузка отчетности

разработана программа обучения
персонала, обучено 500 сотрудников
РФБ и персонал дилеров, изменена
система мотивации сотрудников

проведена рекламная кампания
для клиентов, подписаны спец. соглашения с дилерами в точках продаж
и обеспечены досрочные выплаты агентского вознаграждения дилерам

РФБ обошел Сбербанк по выдаче
автокредитов по госпрограмме и занял
первое место в стране

СТАЛО

РФБ ежегодно наращивал объём
выданных кредитов, рост кредитов
по сравнению с 2009 годом составил 201 %

РФБ обошел Сбербанк по числу
выданных кредитов, объём автокредитования по выдаче льготных кредитов в рамках госпрограммы в 2010 году составил 29,6 тыс. через РФБ (28,2 тыс. через Сбербанк)

на протяжении 3-х лет РФБ
пытался нарастить объёмы выдачи
автокредитов до уровня Сбербанка,
но это не сразу удалось

БЫЛО

число точек продаж автокредитов
РФБ в 2009 году составляло 1500
(у Сбербанка 16 000)

объём автокредитования в России
по выдаче льготных автокредитов
в рамках госпрограммы Минпромторга
в 2009 году составлял 14,7 тыс. через
РФБ (31 тыс. через Сбербанк)

Русфинанс банк (РФБ)

сформирована команда внедрения
продукта, проведена стажировка команды
в головном офисе в Париже, изучены нюансы продаж такого продукта

ЧТО СДЕЛАНО

разработаны специальные тарифы кредитов со страхованием жизни – ставка
в них была снижена и добавлена стоимость страховки на весь срок кредита

проведена программа обучения продавцов, обучено 2500 кредитных специалистов, внедрены инструменты для продаж

доработано ПО – внесены спец. договоры,
прописаны реестры расчетов со страховыми компаниями

за полгода с момента вывода продукта
на рынок доля проникновения страховок жизни в общие продажи кредитов составила 20 %

СТАЛО

в течение следующего года этот показатель был доведен до 60%

несмотря на экономический кризис и спад рынка автокредитования рост прибыли банка составил +28% (6 млрд. чистой прибыли от выданных кредитов)

до 2008 года банки РФ не продавали
страхование авто и жизни в составе
кредита (кроме КАСКО и ОСАГО)

БЫЛО

персонал банков и руководители
автосалонов считали продажу
страхования при оформлении кредита
невозможной и ненужной (тогда как
банки Европы получали от этого 60%
доходности)

в отрасли отсутствовала технология
продаж «такого» продукта и работы
с клиентами в автосалонах

поведена рекламная кампания для клиентов и анимационная программа для
персонала – конкурс «Лучший продавец»

в 2010 году банк получил рост прибыли
+ 67% (10 млрд чистой прибыли от выданных кредитов)

в период с 2009 – 2012 гг. банк удерживал
позицию одного из самых доходных банков в стране

Русфинанс банк (РФБ)

организован рекламный процесс -
разработаны разные типы рекламных
активностей и разные центры
ответственности

ЧТО СДЕЛАНО

реорганизована структура службы
маркетинга, нанято 7 макрорегиональных
специалистов по рекламе

повышен уровень компетенций непро-
фильных сотрудников в проведении
рекламных акций

разработана и внедрена система KPI,
повышена эффективность маркетинговых процессов

разработан инструментарий для
закрытия дебиторской задолженности
непрофильными специалистами

на 600% снизилась стоимость
привлечения нового клиента (с 3000
до 500 руб.) – один из лучших показателей
по отрасли

СТАЛО

в 6 раз выросло число новых клиентов
привлекаемых за год с помощью
маркетингового бюджета (с 33 до 200 тыс.
новых клиентов)

скорость согласования рекламных акций
с локальными партнерами выросла в 3-3,5
раза (2-3 дня вместо 2 недель)

объём дебиторской задолженности
снизился с 90 до 20% и в дальнейшем этот показатель не увеличивался

100% экономия на бюджете для внешнего
специализированного обучения
сотрудников службы рекламы, что
ежегодно составляло около 3 млн. рублей

средняя стоимость привлечения
нового клиента составляла 3000 руб.

БЫЛО

в рекламе творился хаос –
непредсказуемые и бесконтрольные
траты на рекламу, закупки
по завышенным ценам, нецелевое расходование бюджета

отсутствие единых рекламных
макетов, длительное согласование
и невозможность проводить
скоординированный запуск и вывод
новых продуктов на рынок

90% маркетингового бюджета висело
в виде дебиторской задолженности

Русфинанс банк (РФБ)

разработана методика оценки лояльности
партнеров по критериям поведения
и отношения и система мероприятий для
корректировки типа партнера

ЧТО СДЕЛАНО

проведен анализ продаж всех партнеров
и каждому присвоен код группы

обучили БДМ применять в работе программу корректировки, стимулирования и развития продаж для каждой группы партнеров

систематизирована, унифицирована
и автоматизирована система выплат КВ дилерам

спады в кредитных продажах автодилеров
стабилизировались и сохранялись на уровне сезонных спадов рынка или меньше

СТАЛО

уровень качества заемщиков вырос
и составил выше среднерыночного

продажи кредитов через автосалоны
установились в границах 15-30% всех кредитных
продаж. Доля банка в продажах салонов не
снижалась ниже 15%

неуправляемые спады в кредитных
продажах автодилеров

БЫЛО

низкое качество кредитов, высокий
процент задержек по выплатам или
вообще невыплат

нерегулярные продажи автокредитов
через салон, доля банка в продажах
через салон колебалась от 0 до 20%

в итоге введено 2 типа инструментов работы с лояльностью: персональные (бюджет маркетинга, обучение персонала дилера) и федеральные (чемпионат по продажам с выездом за границу и встречей
с руководством ГО из Франции

автодилеры активно участвовали в выводе
на рынок новых высокодоходных банковских продуктов, срок их вывода и продажи до целевого уровня сократился

в среднем КВ банка сохранялся на уровне
среднерыночной ставки, а лидеры продаж
регионов получали КВ по повышенной
среднерыночной ставке и не саботировали продажи

автодилеры саботировали или блокировали продажи высокодоходных
банковских продуктов

автодилеры - лидеры продаж регионов шантажировали банк и перекрывали продажи, если кредитные выплаты выплачивались по среднерыночной
ставке

Русфинанс банк (РФБ)

проанализировали ситуацию с наймом,
причинами увольнения и сложностями
с обучением, выявили недочёты

ЧТО СДЕЛАНО

разработали профили сотрудников, уровни карьерного роста, систему навыков для каждого уровня, программы обучения

разработали тарифную сетку окладов
для каждой должности и уровней внутри
неё, систему оценки навыков персонала

освободили руководителей от обучения,
выделили 7 сотрудников, занимающихся
обучением, подготовили единые программы

провели тестирование компетенций
персонала, обучили их и создали
индивидуальные карьерные планы

средний срок жизни кредитного консуль-
танта в точке продаж вырос до 9 мес.,
АТП – 18 мес. (рост на 100%), БДМ – 24 мес.
(рост на 240%)

СТАЛО

постоянный состав обученных
консультантов вырос до 60% (снижение
текучки на 200%), АТП – 90% (снижение текучки на 80%), БДМ- 70% (снижение текучки на 40%)

ежегодный бюджет на поддержание штата снизился в 2 раза и составил 7,3 млн. в год (при средней стоимости часа сотрудника HR 450 руб., 15 трудочасов на 1 сотрудника)

ежегодный бюджет на обучение штата
снизился в 4,5 раза и составил 5,04 млн.
(при этом время на обучение одного
сотрудника увеличилось с 20 до 168 часов)

средний срок жизни кредитного
консультанта в точке продаж был 6 мес., АТП - 9 мес., БДМ – 7 мес.

БЫЛО

постоянный состав обученных
консультантов – 20%, АТП – 50%,
БДМ – 50%

ежегодный бюджет на поддержание
штата составлял 15, 309 млн. руб.
(при средней стоимости часа сотруд-
ника HR 350 руб. и в среднем 20
трудочасов на найм 1 сотрудника)

ежегодный бюджет на обучение
штата составлял 22,8 млн. руб. (при
средней стоимости часа управленца
512 руб., 20 трудочасов на 1 сотрудника)

разные критерии найма в разных
регионах, отсутствие единых стандар-
тов работы, отсутствие единой системы
обучения, оценки и контроля

отработали систему найма: оптимизиро-
вали профиль, автоматизировали поиск

Русфинанс банк (РФБ)

провели анализ использования рабочего
времени сотрудников

ЧТО СДЕЛАНО

провели оценку уровня выгорания
сотрудников

внедрили в работу управленческий ритм:
установили регулярные совещания,
разработали прозрачную и повторяющуюся
структуру и отчетность совещаний

провели обучение по качественной
организации труда и анимационную
программу по корректировке рабочих
привычек, ведущих к усталости и выгоранию

СТАЛО

холостые издержки на ФОТ снизились
в 3 раза с 2,16 до 0,72 млн. руб. в год

повысилась мотивация сотрудников,
снизилось число пребывания на рабочем
месте на 20%, увеличилось время на отдых
и восстановление

в подразделении было 28 человек,
10% в год персонал находился
на больничном, то есть постоянно
работало только 25 человек

БЫЛО

10% времени и бюджета ФОТа
расходовалось в холостую, в деньгах
это 2,16 млн. руб. в год

сотрудники чувствовали себя
уставшими, проводили на работе
по 10 часов в день, не ходили
на обед, задерживались, работали
в выходные

устранили привычку перерабатывать
и не отдыхать (не выходить в обед из-за
рабочего стола, задерживаться после работы)

производительность труда выросла
в 1,5 раза, процент выполнения KPI
подразделения вырос до 90%